NZZ FOLIO
Wie Mr. Krens Die Museums-Welt Auf Den Kopf Stell
Der Direktor der Guggenheim-Museen hat mit modernem Management und spektakulären Museumsbauten sein Unterneheim auf ungeahnte Erfolgshöhen geführt. Die europäischen Häuser begegnen der Offensive bis jetzt vor allem mit einem fragwürdigen Aktionismus.
October 200
Von Matthias Frehner
Mary Ellen Marke


232N-002-016

I m Guggenheim‑Imperium geht die Sonne nicht unter, Guggenheim ist überall. Der Name ist ein Label im globalisierten Kulturbetrieb. Thomas Krens, der Direktor, ist ein Star, ein Mann der grossen Auftritte. Wenn er mit dem schweren Motorrad in einem seiner Häuser einfährt, wird die Pressekonferenz zum Medienereignis. Von Gestalt ein Hüne, der alle um Haupteslänge überragt, energisch, selbstsicher: der geborene Macher. Krens hat das klassische Kunstmuseum sozusagen neu erfunden. Mit dem Guggenheim Bilbao, Frank Gehrys aufregendem dekonstruktivistischem Bau, ist Krens in der Sektion Kunst zum neuen Verwirklicher des American Dream geworden.

Und die Wette gilt: Das «Manhattan Project» von Thomas Krens und Frank Gehry wird realisiert ‑ vor der Skyline Lower Manhattans wird sich in spätestens zehn Jahren das grösste moderne Museum erheben. Die Konkurrenz soll mit einem gigantischen Neubau im Bereich des ehemaligen Hafens für Passagierschiffe aus Europa geschlagen werden. Die «Titanic» des modernen Museumsbaus wird genau dort vor Anker gehen, wo das 1912 schnellste und grösste Passagierschiff nie angekommen ist. Die Ironie ‑ oder Hybris? ‑ der Geschichte: An die Unsinkbarkeit der «Titanic» hatte ihr Erstklasspassagier Benjamin Guggenheim, der Bruder des Museumsgründers und Vater der Kunstsammlerin Peggy Guggenheim, bei Whisky und Streichmusik bis zur endgültigen Schieflage des Riesenschiffes felsenfest geglaubt. Und nun also ein Riesenkarussell, das unter der Guggenheim‑Flagge ins 21. Jahrhundert segeln wird.

Krens, der Kunstgeschichte und Wirtschaftswissenschaften studiert hat und sich überdies als Maler betätigte, liefert Schlagzeilen nicht nur für das Feuilleton. In der Kaderschmiede des New Management gestählt, führt er sein Museum nach den Gesetzen der Ökonomie. Mit den Filialen in Venedig, Williamstown, Bilbao, Berlin und bald auch in Sankt Petersburg und mit seinen Ausstellungskooperationen hat er sich Vorteile verschafft, wie sie Wirtschaftsbetriebe aus Fusionen gewinnen. Während in den traditionellen Häusern die Besucherzahlen schwinden und die Finanzprobleme wachsen, brilliert der Guggenheim‑Kunstverschiebebahnhof mit einmaligen Erfolgsbilanzen.

Dass das Stammhaus, die Spirale von Frank Lloyd Wright an der Fifth Avenue in New York, für die Sammlung zu klein geworden und die vom Japaner Arata Isozaki in einem alten Lagerhaus eingerichtete BroadwayFiliale Soho ein Fehlschlag war, ist allen klar. Gehrys atemberaubendes Zukunftsprojekt eines Mega‑Museum über dem East River hat nun aber eine Polemik in Gang gesetzt wie einst Eiffels Turmbau. Der auf Stelzen ins Wasser gesetzte Komplex wird Manhattans Skyline grundlegend verändern. Das organische Riesengebilde nimmt sich die sachliche Rechtwinkligkeit der Wolkenkratzerkulisse als Bühnenbild zu seinem Soloauftritt.

Formal ist der New Yorker Bau, wie er sich in seiner gegenwärtigen Planungsphase präsentiert, ein Abkömmling des Guggenheim‑Museums in Bilbao, das Christoph Vitali, der Direktor des Münchner Hauses der Kunst, ein «gigantisches Raumschiff» genannt hat, nur mit ungleich grösseren Dimensionen und Differenzierungen. Gehrys Guggenheim Bilbao würde sich neben dem New Yorker Gigantoleum wie eine Dorfkirche neben einer Kathedrale ausnehmen. «Schwerelos silbrig glänzende Wolke» und «kühnes Spiel mit der Schwerkraft und den Elementen» assoziierten überwältigte Kritiker bei der Präsentation der Pläne, während erschlagene Kollegen von «verdrehter Exzentrik» und «vom Orkan zerfetzten Strukturen» stammelten.

Das Guggenheim Museum New York war 1988 in eine existenzbedrohernde Krise geraten. Der damalige Direktor, Thomas Messer, gebürtiger Tschechoslowake, führte das Museum nach traditionellen Gesichtspunkten. Er veranstaltete Ausstellungen, bekundete aber Mühe im Leihgabengeschäft; die Guggenheim‑Sammlung hat zwar grosse Bestände zur klassischen Moderne, enthält aber zu wenige Meisterwerke. Und Messer hatte auch keine Idee, wo er die Mittel für den immer teureren Unterhalt der Sammlung und für die dringend notwendige bauliche Sanierung des Wright‑Baus hernehmen sollte. Das Limit war überschritten, Guggenheim schien am Ende. Das Stiftungskapital reichte nicht einmal mehr aus, um die laufenden Ausgaben zu dekken. An eine Restaurierung und Erweiterung des Stammhauses war nicht zu denken. «Keine SO Jahre nach der Gründung standen wir vor dem finanziellen Aus», lautete' seine Bilanz. Nur eine Führungsperson, die alle diese Probleme in den Griff bekam, konnte das Haus vor dem Abstieg in passives Denkmalsdasein retten.

Man berief Thomas Krens. Der damals 42‑Jährige hatte soeben als Direktor eines kleinen Museums in Williamstown die öffentlichen und privaten Geldgeber zur Realisierung eines 60 000 Quadratmeter grossen Museums für Kunst, Design und Architektur in einer leerstehenden Fabrik bewegen können. Und er wartete mit einem hervorragenden Diplom der Yale School of Management auf. Die Findungskommission des Guggenheim reagierte anders auf ihn als zuvor die Elektoren im San Francisco Museum of Art, das ihn ebenfalls als neuen Direktor in Betracht gezogen hatte. Dort war man zu Tode erschrocken («We were scared to death»), als Krens im Vorstellungsgespräch von Flow‑Charts, Spread‑Sheets, Strategies und dergleichen redete und nicht ein einziges Wort über Kunst verlor.

Krens' Stärke liegt darin, Ideen, die anderen phantastisch erscheinen, tatsächlich zu realisieren. In New York entwickelte er einen genialen Plan, der auf der Kommerzialisierung der bis zu diesem Zeitpunkt kaum genutzten Ressourcen basiert: dem Prestige des Namens Guggenheim und der Sammlung. Und sein Fundrising, das er gleichzeitig in Angriff nahm, beschränkte sich nicht auf die New Yorker Gesellschaft und auch nicht auf die USA. Mit dem Konzept eines Netzwerks von Guggenheim‑Museen, das er über die ganze Welt zu spannen gedachte, gelang es ihm, eine Reihe zusätzlicher einflussreicher und potenter Persönlichkeiten für seinen Board of Trustees zu gewinnen. Vor allem für eine Allianz mit Partnern in China und Russland führte er gezielte Verhandlungen, die, auch wenn sie erst später konkrete Erfolge zeitigten, seinen Sponsoren eine Fülle wertvoller Kontakte ermöglichten. Krens beherrscht das Vokabular seiner Partner. Er tritt nicht als bittstellender Kunsthistoriker auf, der in Geschäftssachen unbeholfen ist, sondern als kühler Stratege, der seinem Gegenüber ein lukratives Geschäft vorschlägt.

Thomas Krens' Erfolgsliste als Kapitän des Guggenheim‑Museums ist einzigartig. Es gab zwar Hochs und Tiefs, die Kritik hat ihn des öftern als «Technokraten» beschimpft und ihm immer wieder Verrat an der Kunst vorgeworfen. Aber es steht ausser Zweifel: er hat Museumsgeschichte geschrieben. Ein erster markanter Erfolg war die Restaurierung und Erweiterung des Stammhauses, das er mit den wiedergefundenen Originalplänen Frank Lloyd Wrights in Übereinstimmung bringen liess. Er hatte, um die finanziellen Verpflichtungen erfüllen zu können, ein Tabu gebrochen und drei bedeutende Werke von Kandinsky, Chagall und Modigliani aus der Sammlung für 43 Millionen Dollar zu einem absoluten Top‑Preis verkauft. Aus dem Gewinn konnte er den nicht durch Sponsoren gedeckten Teil der Bauaufwendungen bezahlen und ausserdem die international bedeutendste Sammlung zur Minimal und Concept Art des Grafen Panza di Biumo erwerben.

Krens hatte erkannt, dass Kunstwerke im Museum nicht bloss ideelle Werte darstellen, deren Unterhalt laufend Kosten verursacht; sie können auch so eingesetzt werden, dass sie, wie Wertpapiere, laufend Gewinne generieren. Kunst wirft für den Besitzer im Normalfall erst dann einen Gewinn ab, wenn er sie veräussert. Krens hat es dagegen auf den Gebrauchswert von Kunst abgesehen: «Die wertloseste Kunst ist die im Depot.» Die Depots des Guggenheim‑Museums waren übervoll, einerseits aus Platzmangel, hauptsächlich jedoch aus qualitativen Gründen: Neben dem MoMA mit seiner absoluten Top‑Sammlung konnte das Guggenheim in New York nur gerade seine wenigen Highlights präsentieren. Die grossen Konvolute nicht erstrangiger klassischer moderner Kunst, zumeist durch Schenkungen ins Haus gekommen, blieben im Depot. Eine Blösse konnte man sich nicht geben.

Fluglinien gehen zur Gewinnmaximierung «Star‑Allianzen» ein, Banken und Industriebetriebe fusionieren zum selben Zweck. Krens übertrug diese Mechanismen auf den Kulturbereich: Sein Prinzip der Museums‑Allianz beruht auf einer neuartigen Balance von Geben und Nehmen, die allen Beteiligten Vorteile verschafft. So tritt Guggenheim einem Partnermuseum gegen entsprechende Leistungen ‑ Beteiligung an den Einnahmen aus Verkäufen im Museumsshop, Leihgebühren usw. ‑ einen Teil seiner Sammlung ab. Das Partnermuseum darf das Guggenheim‑Label benützen, falls es die Leihgaben in einem architektonisch bedeutenden Bauwerk, das es voll und ganz selbst finanziert hat, zeigen kann. Verhandlungen über neue Guggenheim‑Museen wurden bald in Venedig, Salzburg, Moskau, Sankt Petersburg, Bilbao, Berlin und anderen Städten geführt.

Nach der Sanierung des Stammhauses an der Fifth Avenue folgte die Dependance am Broadway in Soho, die von der Ausrichtung her den Vergleich mit dem MoMA provozierte, diesen aber nicht bestand. Krens lernt aus Fehlern. Er ging eine Partnerschaft mit dem Stararchitekten Frank Gehry ein, die ihn auf die Spitze des Erfolgs führte. Gehrys Guggenheim‑Museum Bilbao ist Krens' Triumph. Der Deal mit Bilbao lässt sich auf die Formel Renommee gegen Devisen reduzieren. Christoph Vitali hat einmal gesagt, er könne kaum auf das Guggenheim Bilbao blicken, «ohne den schalen Nachgeschmack des Kulturimperialismus im Munde zu verspüren». Das wird verständlich, wenn man sich die Tribute, die die baskische Regierung zu leisten hatte, vergegenwärtigt. Sie kam nicht nur für die Kosten des extravaganten Baus auf, sie trägt auch alle Betriebskosten, gibt dem Stammhaus in New York kräftige Finanzspritzen und bezahlt Ankäufe, von denen nicht einmal feststeht, dass sie in Bilbao bleiben.

Aber: Wie ist die Erbauung von Versailles finanziert worden? Stellen wir uns diese Frage, wenn wir dort im Spiegelsaal stehen? Das gigantische Raumschiff in Bilbao, das die Architektur neu definiert ‑ es gibt keine

Säulen mehr, keine Senkrechten und Waagrechten, das Verhältnis von Tragen und Lasten ist vollkommen neu bestimmt ‑, ist ein schöpferischer Wurf, der sich selbst genug ist. Wer immer sein Zustandekommen kritisiert, muss wissen, dass er von einem Schlüsselwerk der Architekturgeschichte spricht. Und ob etwas zum Wahrzeichen wird, darüber befindet ohnehin nicht nur der Kenner und Spezialist, sondern die Allgemeinheit. 1999 konnte das Museum 1,1 Millionen Besucher verbuchen, 87,9 Prozent reisten eigens für den Museumsbesuch an. Der Guggenheim‑Tourismus brachte dem Baskenland rund 400 Millionen Dollar ein, die Baukosten werden in absehbarer Zeit eingespielt sein.

Ein Museum, dessen Architektur sich im öffentlichen Bewusstsein festsetzt, verfügt über die denkbar beste PR. Das weiss Krens. Das Ur‑Guggenheim, Frank Lloyd Wrights wabenförmige Spirale an der Fifth Avenue, 1959 eröffnet, war weltweit das erste Museumsgebäude, das Heerscharen von Besuchern allein seiner genialen Architektur wegen mobilisierte.

Anders als mit Bilbao verhält es sich mit der nur wenige Wochen später eröffneten Guggenheim‑Filiale in Berlin. Partner ist dort nicht die Regierung, sondern die Deutsche Bank, die sich in ihrem nach der Wende neu bezogenen Domizil unter den Linden als Prestigeobjekt ein Guggenheim‑Museum leistete. Die «Deutschbanker» wollten lieber ein eigenes Museum, als sich für die nach der Wende mit Finanznöten kämpfenden Berliner Museen zu engagieren. Sie hatten erkannt, dass Guggenheim sich als Sprungbrett für den Kontakt mit Vertretern neuer Märkte nutzen lässt: Wo immer Guggenheim auf der Welt gerade einen Auftritt feiert, ist man als Partner mit dabei.

Wer Krens vorwirft, er sei bloss Geschäftsmann, sollte seine wegweisende Sammlungspolitik nicht ausser Acht lassen. Mit dem Erwerb der Sammlung Panza di Biumo wurde das Guggenheim mit einem Schlag zum bedeutendsten Ort der Kunst der sechziger Jahre. Krens hat auch den in den USA lange Zeit vernachlässigten Joseph Beuys gesammelt und der Fotografie einen gewichtigen Platz eingeräumt. Diese Neuausrichtung vollzog er, bevor diese Gebiete zu absoluten Musts jeder Sammlung wurden.

Immer schneller verändert sich die Welt. Was sich nicht anpasst, sich nicht um Erneuerung bemüht, sich kein neues Outfit verpasst, ist in kürzester Zeit veraltet. Wer stehenbleibt, ist out. Krens hat dies verstanden.

Dem klassischen Bildungsbürger waren Museen bis ins späte 20. Jahrhundert Leuchttürme in unsicherer, von Veränderung geprägter Zeit. Sammler betrachteten ihre Bilder und Skulpturen als «Ewigkeitswerte», mit deren Donation sie sich Unsterblichkeit erhofften. Seit dem Zeitalter der Vernunft sind mehr Museen als Kirchen gebaut worden. Die Museumsarchitektur orientierte sich am griechischen Tempel klassischer Zeit: Der Säulenportikus mit Giebelfiguren wurde zum Würdezeichen des Museums.

Jedes Staatssystem brachte seinen eigenen Museumstyp hervor. In zentralistischen Systemen entstanden nationale Universalmuseen, die im Kontext der internationalen Hochkunst die eigene kulturelle Überlegenheit hervorzuheben hatten, etwa der Louvre, das British Museum, das Metropolitan Museum New York. In der föderalistischen Schweiz dagegen gab und gibt es kein nationales Kunstmuseum, dafür eine Fülle kantonaler und kommunaler Museen, die meistens von einem Verein getragen sind. Die seit dem späten 18. Jahrhundert entstandenen Museen wurden von aufgeklärten Bürgerkreisen jeweils gleicher Ausrichtung geschaffen. Deshalb bauten alle grösseren Kunstmuseen ihre Sammlungen nach demselben Schema auf: regionale Kunst, nationale Künstler und, falls möglich, Werke der grossen Klassiker vergangener Zeiten.

In den sechziger Jahren begannen die Schweizer Museen dann mit international bedeutenden Ausstellungen zu wetteifern. Das war, wie sich heute zeigt, nur mit einer Konzentration der Mittel auf das Ausstellungswesen zu realisieren. Die Sammlungen fielen aus Platzund Geldmangel oft in einen Dornröschenschlaf. Das grosse Interesse an den Ausstellungen liess im Verlauf der siebziger und achtziger Jahre einen Traum der Achtundsechziger‑Generation in Erfüllung gehen: Die Barrieren fielen, alle strömten ins Museum, so dass die Besucherzahlen ständig stiegen und in den achtziger und frühen neunziger Jahren sensationelle Höchstwerte erreichten.

Das Massenpublikum, das in der Freizeit etwas erleben will, wurde jedoch immer ereignishungriger. Ausstellungen werden nur noch dann zu Rennern, wenn sie mit spektakulären Events aufwarten. Die wissenschaftliche Forschung, die Aufarbeitung unpopulärer Fragestellungen spielt dabei eine sehr untergeordnete Rolle. Was zählt, sind Namen, Stars wie van Gogh, Picasso, Matisse, Klimt. Da in den achtziger Jahren auch der Kunstmarkt boomte, verteuerten sich Ausstellungen mit Starkünstlern auf das Zehn‑ bis Zwanzigfache. Weil das Massenpublikum aber unterdessen nichts anderes mehr als Unterhaltung wollte, gingen die Museen in den neunziger Jahren zunehmend dazu über, Light‑Ausstellungen zu produzieren, die sich grosser Beliebtheit erfreuen. Light‑Shakes: gemixt aus leicht verdaulichen Ingredienzen, wissenschaftlich entschlackt; bitte rasch konsumieren.

Die Krise des traditionellen Kunstmuseums hat aber

noch andere Gründe. Es erhält nicht nur vom ständig wachsenden Freizeitangebot Konkurrenz, sondern auch von den jährlich zu Dutzenden neu eröffneten Sammlermuseen wie etwa der Fondation Beyeler in Riehen, die eine Musterkollektion des heutigen Kunstgeschmacks präsentiert. Die historischen Bestände der Traditionshäuser enthalten in der Regel wenig von dem, was dem heutigen Kulturkonsumenten das Gefühl vermittelt, er verpasse etwas, wenn er es nicht sähe. Das Museum am eigenen Wohnort kennen die meisten

schlechter als die Grossmuseen in den Kulturmetropolen New York, Paris oder London.

Dass Sammler wie Beyeler ihre Werke heute oft nicht mehr einem bestehenden Museum anvertrauen, liegt daran, dass man ihnen dort einen sicheren Platz nur im Depot garantiert. Und ein eigenes Museum bedeutet mehr als Gastrecht in einem alten Haus, erst recht, seit der Ort der Kunstpräsentation wieder stark an Bedeutung gewonnen hat. Die Museumsarchitektur ist nach einem Zwischenspiel im 20. Jahrhundert, als die Avantgarde mit der utopischen Formel «Kunst = Leben» die Museen für tot erklärte, wieder ins Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt. Die spektakuläre Hülle ist das Hauptereignis.

Die Mehrzahl der traditionellen Museen steht vor dem Problem, in einem Gebäude mit veralteter Infrastruktur und mit einer Sammlung, die von den Besuchern mehrheitlich als historischer Ballast empfunden wird, ein Profitcenter des 21. Jahrhunderts zu betreiben. Für die Installationen der Gegenwartskunst sind die Räume zu klein, die Depots quellen über, die Stellenkontingente reichen gerade für den Ausstellungsbetrieb, die Konservierung und Aufarbeitung der Sammlungsbestände ist kaum zu bewältigen, öffentliche Mittel müssen mit Sponsoring aufgepeppt werden. Oft bewertet man bei der Neubesetzung von Direktionsposten Managerqualitäten höher als kunsthistorisches Wissen.

Zum Modellfall für die Schweiz könnte Luzern werden. Das im Juni 2000 wiedereröffnete Kunstmuseum hat sich, um im internationalen Vergleich mithalten zu können, neu profiliert. Man könnte von einer Tendenz zur Stilllegung «unprofitabler» Bereiche sprechen. Die Sammlung ist zwar in qualitativer Hinsicht relativ hochstehend ‑ sie umfasst primär Schweizer

Kunst von Füssli über Böcklin, Hodler und Giacometti bis hin zu Max Moos und Dieter Roth ‑, nur sind ihre Künstler in zwanzig anderen Schweizer Häusern in gleicher oder ähnlicher Zusammensetzung auch präsent.

Luzern vollzog deshalb eine Neuausrichtung auf die internationale Gegenwartskunst, die in der Schweiz nur an wenigen Orten eine Bühne hat. In den strahlend weissen Räumen des Stararchitekten Jean Nouvel findet künftig ein Kunsthallenbetrieb statt. Die «nudité des espaces» (Nouvel) ist für Gegenwartskunst ideal, die ältere Kunst dagegen, die auf intime Räume angewiesen ist, wirkt fehl am Platz. Ohne Zweifel gibt die Situation in Luzern Anlass zu Diskussionen. Denn was Luzern nach dem Bau seines neuen Kunstmuseums nun braucht, ist ein neues Museum für seine Sammlung.

Im Unterschied zu Guggenheim wissen die Schweizer Museen kein Kapital aus ihren Sammlungen zu schlagen. Noch immer tun alle alles: Bald jedes Haus hat seinen Restaurator, führt eine Bibliothek, unterhält eine graphische Sammlung. Mit Allianzen liessen sich die Von‑allem‑etwas‑Museen in national und sogar international bedeutende Schwerpunktmuseen verwandeln. Als erstes müssten die Schweizer Museen ihre zum Teil noch unpublizierten Sammlungen vernetzen, in einem zweiten Schritt könnten sie zeitlich limitierte Schwerpunkt‑Präsentationen in einzelnen Häusern aushandeln. Füssli vereint, Hodler an einem Ort, Vallotton in einem Nabis‑Museum, Böcklin und die deutsche und schweizerische Malerei des 19. Jahrhunderts zusammen, die Impressionisten konzentriert ‑ und es wäre zu prüfen, ob man «Doubletten» nicht besser verkauft. Die Schweizer Museen wären auf einen Schlag international konkurrenzfähig.

Eine in der Schweiz bisher nicht praktizierte Aktualisierung im Sammel‑ und Ausstellungswesen haben das

Centre Pompidou in Paris und die Tate Modern in London entwickelt: den interdisziplinären Epochenüberblick, der Kunst, Architektur, Design, Typographie, Film, Theater, Ballett vereinigt. Dieser in Europa relativ neue Ansatz wurde vom Museum of Modern Art in New York vorgezeichnet, und Thomas Krens will auf eben diese Weise sein neues Guggenheim‑Museum in New York bespielen.

Guggenheim New York hat den öffentlichen Umgang mit Kunst im Museum in völlig neue Bahnen gelenkt, so wie im übrigen auch Getty in Los Angeles. Die Getty‑Stiftung, seit 1997 in Richard Meiers gleissend weisser Mega‑Akropolis domiziliert, hat eine Software für die Archivierung von Kunstwerken aller Art entwickelt, die ihr inzwischen die mediale Oberhoheit über ein globales Netz von Partnerinstitutionen gewährt. Und Krens' Konzept, die Sammlung ähnlich einem Aktienpaket durch Leihverträge Gewinne generieren zu lassen, hat zu einer im Museumswesen bisher einzigartigen Expansion geführt.

>Handelt es sich bei der Einflussnahme des Guggenheim‑Clubs um Kulturimperialismus? Der Vorwurf ist schnell erhoben. Autonomieverlust wird ins Feld geführt, man spricht von Fastfood‑Kultur und warnt vor dem Verlust der europäischen Wertetradition. Die Analyse der bisherigen Guggenheim‑Allianzen relativieren diese Ängste. Guggenheim wurde in Europa nur dort ein Erfolg, wo die Sammlung Einmaligkeitswert hat wie in Venedig oder, wie in Bilbao, ein spektakuläres Bauwerk die mangelnde Qualität der Exponate kompensiert. In Berlin, wo Guggenheim im alles andere als aufsehenerregenden Gebäude gegen eine enorme kulturelle Übermacht antritt, blieb der Boom aus.

Fest steht: Die europäischen Museen sollten sich schleunigst Gedanken machen über nationale Allianzen und bilaterale Joint Ventures nach Mr. Krens' Vorbild. Die Diskussion, ob das Guggenheim‑Prinzip gut ist oder schlecht, ist müssig. Mit Sicherheit legt es, indem es derart erfolgreich ist, die Schwachstellen der europäischen Traditionshäuser offen. Guggenheim die Stirne zu bieten heisst, vom Gegner gewisse Strategien zu übernehmen, um ihn dann im qualitativen Vergleich zu schlagen. Den entscheidenden Vorsprung sichern sich die europäischen Häuser dann, wenn sie sie gegenseitig stärken und auf Qualität setzen.

END